Una brillante trayectoria académica

¿garantiza resultados?

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​Harold era un ejecutivo de increíble potencial. Titulado en una de las universidades más afamadas del mundo, graduado Cum Laude, había sido reclutado por una de los más importantes 'head hunter', para una gran empresa multinacional con casa matriz en Suiza y nombrado Director de la división más prometedora de la compañía.

 

Pero a los dos años los resultados habían disminuido de forma alarmante y nadie se explicaba el porqué, por lo que sus superiores decidieron iniciar un proceso de coaching con los principales ejecutivos a cargo del equipo, incluido Harold. Aunque éste sostuvo que "solo había que cortar un par de cabezas y todo mejoraría", pero sus jefes se negaron y exigieron seguir adelante y dejar las decisiones drásticas transcurridos seis meses. 

 

La sesión inicial entre el coach a cargo y los ejecutivos implicados  fue tan tensa, que en las dos horas de duración solo salieron a la luz múltiples reproches cruzados entre los participantes, un inquietante silencio del director (y jefe de todos ellos) y, cuando sentía que era necesario, se erigía en dueño de la última palabra en cualquier decisión que hubiera que tomarse. Esta sesión de coaching grupal puso el foco, en primer término, en afianzar el concepto de «equipo», y luego, en rever el compromiso, objetivos de rendimiento y enfoque comunes.

Se descubrió que la interdependencia era más teoría que práctica, que la confianza entre los miembros había disminuido muchísimo y que, para evitar el conflicto, se negaban cuestiones básicas.

 

El otro gran obstáculo que surgió fue la falta de ‘libre expresión’ y en consecuencia, la incapacidad de alcanzar un consenso en los temas clave. ¿El resultado? Un director omnipresente en quien se delegaba todo el poder, con la consiguiente desmotivación.

Las siguientes sesiones arrojaron un dato claro: era el director quien debía modificar actitudes y estilos anclados en su ego. Así, nadie osaba contradecirlo porque era una forma indirecta de menospreciar al jefe y ganarse su enemistad. Esto llevó a los integrantes del equipo a formar un grupo cerrado, inmune a las críticas y donde el silencio imperaba por norma.

 

Se trabajó en revisar la visión, misión y objetivos estratégicos, pero para ello hubo que generar canales de comunicación eficaces.

 

Cuando se puso sobre el tapete todos aquellos problemas latentes, las cuestiones interpersonales y la inexistente iniciativa personal afloraron de inmediato.

Lo siguiente fue un proceso intenso de coaching ejecutivo con el líder de equipo, quien, en virtud de toda la información que había aparecido, no tuvo más remedio que trabajar en su autoconciencia.

 

-Lo que ocurre es que nadie está a la altura de lo que exijo... -explicó, contrariado.

Todos los miembros del equipo poseían estudios superiores en universidades y escuelas de negocio de prestigio.

-¡Pero nadie viene de la mejor, como yo! -bramó.

 

Luego de varias sesiones, el proceso culminó con un avance en la comunicación del grupo, nuevas directivas y sesiones de coaching grupal, una vez al mes, para coordinar los avances y profundizar en las mejoras.

-Creo que estudiaré algo de coaching en alguna escuela de negocios de alto nivel -razonó